企业文化是一种博弈均衡

众所周知,企业文化的任务是打造企业的适应性和一致性,前者意味着面对市场的灵活机动能力;后者表明企业愿景和目标的清晰和一致,意味着组织的凝聚力很高,企业定位准确。然而,虽然大部分企业会让自己的文化理念覆盖得非常全面,但在实际的落地过程中会大幅缩小范围。由于企业愿景与市场战略关系密切,大多数公司主要由企业管理层来拟制并决策,并不是适用于全体员工,因此,绝大多数公司把企业文化建设这种面向全体员工进行的策略工作,聚焦于组织的凝聚力打造上来。

把企业文化等同于组织凝聚力,因而认为企业文化建设意味着思想观念的统一,通过思想的统一牵引行动的统一,使整个企业的组织氛围呈现一种雁阵结构,在头雁的领衔之下,全体成员沿着一个正确的方向各司其职。

这种企业文化建设的理念并没有什么逻辑上的问题,如果组织成员的思想统一,的确必然会增强情感的融合与行动的一致,获得巨大的动员力量。很多企业因此也把企业文化建设的主要精力用于思想教育,因此把企业文化理念的宣传和培训,甚至员工的业务活动的组织作为一种重要工作,时时讲、月月讲,从而使企业文化建设成为员工口中的洗脑活动,变得很low,变得很空洞。由于无法得到员工的回应,这种单向性的文化灌输活动很难达到效果,也很长期维系,最后的情况经常是:员工厌恶、老板疲倦、企业文化经理无所适从。所以,尽管每个人都知道企业文化很重要,但始终认为企业文化是一种抽象的事务,因此一边强调一边放弃。

尽管思想的统一引导出行动的一致是一个顺理成章的逻辑推理,但最大的问题往往出现在思想统一本身的形成过程上。也就是说,企业组织成员的思想统一是有条件的,而这个条件不是自上而下的宣传,而是自下而上的要求。也就说,企业文化要考虑组织成员的需求,他们的所思所想。进一步说,企业文化是组织(老板)与员工的博弈均衡。也就说,企业只有以一种对待客户的心态来想象员工的需求,才能实现文化向好的方向发展。

思想统一是企业文化的结果而不是前提

我们首先需要端正的一个重要认识是:不论是思想统一还是企业文化,它们都是中性词,有向好的思想统一或文化,也有向坏的思想统一或文化。并不是思想统一了,企业文化就好了,如果每个人的思想都统一于“这是个坏公司”的判断上来,这样的思想统一实际上就是思想危机;只有当每个人的思想都统一于“这是个好公司”的判断上来,这种思想统一才是企业文化的动员能力的来源。

其次,我们还应该端正的另一个重要认识是:思想统一是企业文化的结果,而不是企业文化的前提。这句话的意思是,企业文化是一个开放的建构过程,企业管理者或所有者可以按照他的意图来构想公司的文化,施加重大影响;而员工也会按照他个人的期望、就业市场的形势等因素参与到企业文化的构想当中来。也就是说,企业文化是老板和员工共同参与、相互博弈的结果,最后博弈达到均衡所产生的稳定状态就是所谓的“思想统一”。

站在这样一个角度上,我们企业文化建设的重点就不在“思想统一”层面,而应该在思想统一之前,为了使这种内部博弈向好的方向发展而发出的策略和信号。即在博弈之前所必要做出的交流或承诺。

企业领袖在文化建设上应该保持主动,并且率先承诺

企业文化建设所涉及到的内部博弈,不但是一种非零和博弈,并且是一种长期性的重复博弈。对于这种无限次的封闭博弈,博弈双方的策略就具有可预测性,而博弈的信号,比如公司制度、奖惩案例,等等就是双方制定博弈策略的参考依据。

这种内部博弈的另一个重大特点是:这是一个不对等博弈,老板与员工两者之间的地位完全不同,他们的所能获得资源、承担风险的能力完全不对称。因此,这种博弈还会带来智猪博弈所引导出的“搭便车”问题。

智猪博弈假设了这样一种不对等情况:猪圈里有两头猪,一头是大猪,另一头是小猪,猪圈很长,一边有食槽,另一边是踏板。每踩一下踏板,另一边的食槽就会有10个单位食物,但踩踏板要付出2个单位的体力,假如大猪先到食槽,大猪和小猪吃到食物的收益之比是9∶1;同时到食槽,收益比是7∶3;小猪先到槽边,收益比是6∶4;那么,如果两个猪都很聪明的话,它们博弈的均衡结果是小猪选择等待,而大猪不得不去踩踏板。

如果我们认可企业内部的博弈符合这两种情况:①它是非零和的长期博弈,②它是不对等博弈。那么,为了促进博弈向好的方向发展——也即建设一个良好的企业文化,我们应该采取以下策略:
第一,为双方的博弈增强信号的作用,用透明度增强稳定性,用平等尊重凝聚人心。一方面,我们要增强公司规章制度的准确性和可靠性,使员工在一个清晰的制度框架下工作,避免员工犯错;另一方面,我们要增加平等交流的机会,在收集并掌握员工诉求的同时,让他们理解公司制度和战略用意,在相互尊重的交流中,掌握有效信息并凝聚人心。

第二,作为强势一方,公司(老板)应该率先做出承诺,甚至让步。所谓强者,绝不是势大压人,而是由于他掌握的权力、资源甚或天赋,具备了为弱势者创造幸福的能力。所以,在企业文化塑造的过程中,企业领袖应该率先对员工做出承诺,创造一种激励人心的内部环境。我们可以看到,优秀绩效的企业都是善待员工的企业。很多人谈到华为文化时,总是以为华为是“狼文化”,他们没有看到华为是给与员工回报最多的企业,公司对员工生活的后勤保障也十分到位。

企业文化落地要致力于把握平衡,保持理念的开放与更新

经济规律告诉我们,凡事有得有失,只有恰到好处,没有十全十美。但很多公司建设企业文化还有一个非常大的误会在于,他们希望企业文化是一种万全之策,既要当下回报,也要立足长远;既要灵活应变,也要稳定可控。总之,完美!

但事实上,矛盾的终究是矛盾的,没有一好百好的东西,也没有一劳永逸的企业文化和企业管理。相互矛盾的事物,要实现对立统一,就必须创造各种条件,可能要付出很大的代价。

企业文化的重大任务,是要帮助企业把握灵活力与控制力的最佳平衡。获得这种平衡同样需要在两个方面用心:首先应该分析外部环境,在结合企业愿景和行业现状的基础上,调整自己的战略,通过战略来分析企业应该具备的能力,它的灵活力和控制力的最佳平衡应该在哪里;其次再来分析企业自身的现状,它事实上的灵活力和控制力的尺度在哪里,如何达到我们所需要的灵活力与控制力的最佳平衡。

企业文化首先要有正确性,然后才能实现有效性,成为企业最佳平衡的把握者。所谓正确性,它具有这样一种含义:①它对行业和市场等外部环境的判断是准确的;②它对公司能力和员工心态的判断是准确的;③即使它对上述判断不尽准确,但它具有很强信心说服员工,从而让企业成员接受它的判断。所以,我们应该清楚的是,企业文化的正确性不是唯一的,而是开放的,它既可能是我们基于市场或内部员工的现状等客观因素提出的一套假设体系,也可能是通过不断的交流、宣传、说服而激发出来的信念,是不确定的,存在的多种可能性。

正是因为我们考虑到企业文化的开放性特点,所以我们要在企业文化的演变中坚持这样几个导向:
第一,保持与员工的亲密沟通,能够随时掌握企业成员的心态现状。第二,了解员工心态现状,并不意味着要完全受控于这种现状。
第三,要根据企业发展阶段的不同,适时调整文化理念的重心。

当企业文化作为一种结果时,它反映了企业内部环境的状况;而当企业文化作为一种意志和信念时,它又反映了企业对市场和行业的愿景与使命。但不管是现状还是信念,企业文化的成型和有效都不是单方面能够实现的,它是组织(老板)与员工共同作用的产物。以博弈的角度来构建企业文化,绝不是指企业和员工之间要相互猜忌和竞争,而是提醒我们,既然企业文化是一种相互作用的结果,那我们就一定要站在对方的角度思考问题,为对方创造合作条件,从而实现双方的相向而行。

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