浙江 XX 城市建设投资集团战略规划与综合管理提升项目

企业概况
战略清晰,组织高效,薪酬与考核相互促进,成功实现从政府融资平台转变为市场化的集团公司

XX 市城市建设投资集团(简称“XX 城投”)前身为 XX 市政府的融资平台之一,与住建局 “两套牌子,一套班子”。2011 年 5 月正式与住建局分家,成为企业法人。分家后 XX 城投遇到以下棘手问题:

· 以前只管借款和征迁,不论效益,现在“借、用、还”一体,如何实现收支平衡?
· 一大摊子人都是从政府部门或事业单位出来,如何带领他们去搞企业?
· 除了做征迁,拓展什么新兴业务,如何开展这些新兴业务?
· 班子如何搭建,岗位如何设置,薪酬如何发放,绩效如何考核…

中大解惑
我们认为 XX 城投处于企业改制时期,需要进行系统化的发展规划和管理提升。首先,需要明确自身定位,找准发展方向,制定明晰的近、中、远期发展规划;其次,需要构建相对完善的治理层和管理层,明确各层级人员的责权利;再者需要理顺关键业务流程和管理流程,改变过去“人治”的机制,建立科学的管理制度与流程体系;最后,需要打破“身份系数、同工不同酬”的薪酬分配方式,建立以市场导向和专业导向的薪酬体系,真正把绩效考核应用到薪酬发放与员工晋升当中。

项目思路


为客户实现的价值
· 2011 年 5 月至 2013 年 9 月,两年时间内成功实现融资平台——城投公司——城投集团,实现集团化运作;
· 从过去单一的融资与征迁业务扩展到城市基础设施和市政公共设施建设、水务经营管理、房地产开发与经营、政府公用工程代建、旅游与苗木等多业务联动;
· 成功收购 XX 国源水务等优质资产,拓展了一些列全资子公司;
· 子公司全面盈利,苗木、污水厂等子公司利润以年均 50% 以上速度增长,整个公司造血功能开始形成;
· 市场化的法人治理架构和管理架构形成,部门职责清晰,岗位说明书健全,流程与制度完善,业绩导向的企业文化基本形成。

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